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專家視角丨大型連鎖餐飲企業供應商管理 信息采集:正品貴德發布時間:2017-06-02 15:46:41 浏覽次數:
未來成功連鎖餐飲的一個關鍵競爭點是企業食材的采購和供給能力,哪些企業建立起了穩健、強勁、廣泛的供應鏈和采購體系,能夠真正找到健康綠色的食材,誰在這方面就會走得越遠,誰就越有競爭力!而這其中的關鍵就是如何爲連鎖餐飲企業建立安全可靠的戰略型供應商體系!  



在采購的日常工作中,有一個逃不掉的話題叫做“供應商管理”。

其實,大型連鎖餐飲的供應商大多是具有一定規模的正規企業,本身已經具有相當的管理水平,有些甚至是比客戶企業更先進更嚴謹。餐飲企業要談如何去管理別人家的公司,真心不現實也實在沒必要。對于連鎖餐飲企業來說,要管理的不是供應商,而是和供應商的關系。也就是,明確與特定供應商之間的協同目標,准確定位與該供應商的關系類型,以及運用這種關系達成共同目標以及更高目標的過程。

上述定義有三層含義。第一是根據企業自身的需求和市場狀況,對特定供應商設定恰當的期望和目標。第二是共同努力經營好合作關系。第三,良好的合作關系有利于采購目標的達成,並可能創造出比設定目標更高的價值。

一、 對特定供應商設定恰當的期望和目標

1.    供應商根據所提供商品不同,對餐飲企業有著不同的影響。常用的供應商關系類別的分類方法有以下兩種
1)按市場競爭關系評估

2)餐飲企業內部評估

2.    不同類別供應商的主要工作目標

1)按市場競爭關系評估圖來看:

a)在買方和賣方數量都衆多的情況下,供應商關系很難對采購績效産生有效的影響。

b)在賣方衆多而買方稀少或者在賣方稀少而買方衆多的情況下,雙方的議價力量對比懸殊,強勢一方通常沒有忠誠度。此時,弱勢一方應該在合作關系上花費更多的時間和精力以獲取較好的合作條件。

c)買方和賣方數量都有限的情況下,雙方的互相依賴程度比較高,都有意願建立長期的互惠關系。這種條件下的合作關系如果得到較好的發展,不僅短期的業務目標比較容易達成,並很有可能成就雙方企業的發展,從而創造更高價值。

2)從餐飲企業內部評估圖來看:

a)關鍵供應商我們要求供應穩定持續、質量穩定良好、沒有食品安全顧慮、價格有競爭力、産品創新領先于市場。總之,關鍵供應商最好要是“全能冠軍”。關鍵供應商是采購人員需要花費最多時間和關注的供應商類別。

b)對重要供應商的要求是把控供應風險。

c)對于普通供應商我們要求符合本企業和行業的一般標准即可。

d)對于關于風險低采購金額高的核心供應商,我們的目標是采購成本優化。

通過以上兩個工具,餐飲企業可以直觀地了解某個特定供應商對本企業的重要程度,以及雙方議價力量的對比,從而給特定供應企業設定恰當的目標和適合的關系類型。

此外,我們經常會聽到的一個名詞叫做“策略性供應商”。這個詞目前已經被濫用到一定程度,以至于沒人能說清楚策略性供應商到底是什麽了。在本文中作者特意避免使用策略性供應商一詞,以免混淆概念。但是,鑒于這個詞被使用的頻率和範圍太廣,這裏也不得不提一下。

作者理解的策略性供應商,是指“能夠影響到采購企業戰略和長期發展的供應商“。除此之外,都稱不上策略性供應商。科爾尼公司出版的《供應商關系管理》一書中的9種供應商關系模式提供了較爲實用的策略性供應商關系管理的參考模型。該書作者認爲,策略性供應商必須符合四個條件之一。

1.    供應商能夠幫助采購企業獲得技術領先優勢,或者供應商擁有不可複制的技術訣竅

2.    供應商能夠幫助采購企業拓展業務,例如,幫助采購企業擴大銷售版圖

3.    供應商能夠支持采購企業的多個業務單元,降低企業在多業態發展時的供應鏈複雜程度

4.    供應商有多個功能,例如,供應商兼具品牌傳播和産品開發能力

也就是說,只有能夠給采購企業帶來更大生意機會的供應商,才可能成爲策略性供應商。僅僅是交易數額大,或者食品安全風險高,不能稱爲策略性供應商。

本文作者對策略性供應商持謹慎態度的還有一個重要原因——“策略性“不是免費的,不是供應方單方面向采購方提供優惠條件,而是雙方都有承諾和付出,否則策略性合作關系維持不了多久。猶如婚姻,有承諾有約束有責任。在沒有准備好全盤接受權利和義務之前,還是不要輕易許諾。

二、共同經營合作關系

供應商關系管理是一個過程,是一系列的活動。好的供應商關系起始于選擇對的供應商,必須有來自雙方的積極參與,必須和雙方的績效挂鈎。供應商關系管理的過程和工具如下:

1.    新供應商准入評估

a)供應商資質調查

b)供應商基本情況問卷

c)新供應商審核

2.    供應商分類管理

a)供應商業務回顧會議—業務回顧會議是供應商關系管理中非常重要的一項工作。作者強調把業務回顧作爲一次有效的對話,充分了解雙方的期望、立場和對實際工作中發生的問題的看法。切忌把業務回顧會議當成對供應商的批評教育會。

b)高層會談 --- 高層會談的關注點應落在雙方長期業務規劃、企業核心價值觀、競爭環境洞察上。外交式的務虛會議可以有,但不應是占大頭。

c)供應商年度審核

d)采供合一的業務目標。供應商關系管理是采供雙方的共同任務,必須確保供應商的積極參與。 一方面我們要創造良好的溝通互動環境,另一方,我們也可以設計利益共享責任共擔的模式,提高供應商的參與度。例如,采購經理和供應商的銷售經理設定共同的年度降本目標,並由雙方的部門負責人或企業負責人背書。有些采購企業與供應商分享銷售利潤,也是增強雙方利益聯動的比較有效的方法。

3.    供應商激勵

供應商關系管理最終的目的是爲了達成采購目標。有評估有考核,獎優罰劣,是對整個供應商關系管理過程的一個總結,也是確保供應商關系管理制度有效性的重要手段。

三、運用良好的合作關系創造更高價值

最後, 良好的合作關系可以促進雙方企業的成長,從而給對方帶來更多的生意機會,爲社會創造更大的經濟價值和社會價值。企業也可以成爲彼此的環境,影響彼此,影響更多企業。在更高價值創造上有突破的供應商關系,是策略性合作關系。


作者介紹

胡逢春--現任星巴克中國區采購總監、中國餐飲供應鏈管理協會聯合創始人、正品餐飲行業研究院專家。國際二級心理咨詢師。曾任小南國餐飲集團供應鏈副總裁、亨氏食品全國采購總監、百勝餐飲中國區供應鏈副總監。


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